Mời đọc bài viết đầy đủ, các hình ảnh minh họa và đồ họa chi tiết trên Forbes Vietnam số 49, tháng 6.2017.
Khoảng 18 tháng nay, ý tưởng thực hiện gói chương trình “well-being” – thúc đẩy cuộc sống cân bằng bao gồm khỏe, hạnh phúc và thịnh vượng của mỗi nhân sự trong công ty – được bộ phận nhân sự của HSBC Việt Nam thảo luận và xây dựng, bắt đầu giới thiệu vào tháng 5.2017. “Đây là chương trình hoàn toàn mới. Bộ phận nhân sự đưa ra khung các hoạt động, nhưng không tổ chức, mà sẽ cấp kinh phí để các nhân viên có thể tự tổ chức, tự thực hiện, vì chính các bạn sẽ biết rõ mình muốn gì,” Tôn Thất Anh Vũ, giám đốc quản lý nguồn nhân lực cho biết.
Dù là ngân hàng nước ngoài hàng đầu ở Việt Nam, HSBC Việt Nam “thường xuyên mất người, nên phải thực hiện chiến lược khác để giữ người trong bối cảnh ngày càng có nhiều ngân hàng, cũng như nhiều dịch vụ mới.” Ngân hàng cũng đang đứng trước nhiều thách thức lớn về tìm kiếm, phát triển và giữ chân nhân lực, nhất là những tài năng thuộc thế hệ Y (hay còn gọi thế hệ Thiên niên kỷ, những người sinh năm 1980 – 2000. Trong một thị trường lao động tuy đông như ở Việt Nam, thực tế là “chúng tôi có các chương trình giới thiệu việc làm ở các trường đại học, thì tuyển người cũng không dễ, kể cả vị trí cho các công việc phổ thông,” ông Vũ cho biết. Các công ty lớn trong ngành hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) thực hiện nhiều hoạt động tiếp thị nên dễ được các bạn trẻ biết đến hơn.
Trong báo cáo “Thế hệ Thiên niên kỷ tại nơi làm việc – Tái định hình nơi làm việc – Millennials at work. Reshaping the workplace,” hãng PricewaterhouseCoopers (PwC) nhận định trong bối cảnh ngày càng nhiều nhân sự thuộc thế hệ Y tham gia lực lượng lao động, các doanh nghiệp đang cạnh tranh khốc liệt để tìm được những nhân sự tốt nhất có trên thị trường, cũng như những tài năng để thay thế nhân sự thuộc thế hệ Baby Boomer (sinh năm 1946 – 1964) sắp nghỉ hưu trong vài năm tới. Nhưng tư duy và cách làm việc của thế hệ Y rất khác so với những thế hệ trước, khiến các công ty phải có các chính sách nhân sự thích ứng nếu muốn phát triển bền vững.
Thế hệ Y hiện chiếm khoảng 25% tổng dân số thế giới. Ở Ấn Độ là hơn 50%. Dự báo tới năm 2020, thế hệ Y sẽ chiếm 50% tổng lực lượng lao động thế giới.
Theo gợi ý tính toán của công ty Anphabe, riêng ở Việt Nam, thế hệ Y là những người sinh từ năm 1986 – 2000. Mốc 1986 là thời điểm Việt Nam bắt đầu đổi mới nền kinh tế, khiến những người sinh từ thời gian này có sự thay đổi rõ rệt trong tư duy. Việt Nam hiện có 21 triệu người lao động thế hệ Y trong tổng số 53 triệu lao động.
Trong số hơn 1.200 nhân sự tại HSBC Việt Nam, có 56% người sinh từ năm 1986 trở đi, và có 13% nắm giữ các vị trí quản lý cấp trung. Hơn 20 năm làm việc, phần lớn trong lĩnh vực nhân sự, ông Vũ nhận thấy đặc điểm nổi trội của nhân viên thế hệ Y là muốn thăng tiến nhanh, và muốn được công nhận ngay lập tức. Bởi vậy, cho dù hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực lâu nay theo truyền thống đòi hỏi nhân sự cam kết lâu dài, có đóng góp mới được thăng tiến, HSBC Việt Nam phải phát triển chính sách riêng phù hợp với thế hệ nhân sự đang ngày càng chiếm số đông trong doanh nghiệp. Ví dụ, họ cho phép nhân sự làm ở vị trí thấp trong tổ chức được chủ động chuyển bộ phận làm việc nếu người phụ trách ở nơi họ muốn chuyển đến chấp nhận, mà không cần sự đồng ý của lãnh đạo bộ phận họ rời đi, với mục đích nhằm giữ được những nhân sự có khả năng trong tổ chức. Năm 2016, trong số nhân viên sinh năm 1985-2000, có 121 trường hợp thăng chức và 78 trường hợp luân chuyển. Ngoài ra, HSBC Việt Nam cũng xây dựng chính sách khen thưởng kịp thời.
Thanh Nguyễn, CEO công ty Anphabe, nơi vừa công bố kết quả khảo sát thường niên về nơi làm việc tốt nhất Việt Nam cho biết, trong quá trình nghiên cứu các công ty, cô thường xuyên nghe các lãnh đạo doanh nghiệp hay quản lý nhân sự nhận xét về thế hệ Y là “Khó để thu hút nhân tài trẻ và giỏi,” và gần đây là “Ồ sao lớp trẻ khó hiểu quá, khó quản lý quá, khó chịu quá.” Còn các bạn trẻ hay nhận xét: “Sao các sếp khó gần quá.”
Thế hệ Y có những đặc trưng riêng biệt, theo báo cáo của PwC, như tham vọng và khát khao học hỏi, muốn phát triển nhanh trong tổ chức, và cũng sẵn sàng rời khỏi tổ chức nếu kỳ vọng không được đáp ứng. Họ cũng muốn có sự linh hoạt trong cách tiếp cận công việc, cảm thấy việc làm của mình có ích và nỗ lực của mình được công nhận. Họ muốn nhận phản hồi từ cấp trên thường xuyên và được khích lệ liên tục. “Các công ty thành công nhất trong việc thu hút các nhân sự tài năng thuộc thế hệ Y, ví dụ như Google và Apple, là những nhà tuyển dụng sáng tạo, không bao giờ bị rào cản của cách làm “lâu nay vẫn thế,” báo cáo nhấn mạnh. “Các công ty này trong quá trình tuyển dụng không tập trung tuyển thế hệ Y, nhưng văn hóa, phong cách quản trị, và tiếp cận về tuyển dụng, giữ người đã tự nhiên thu hút thế hệ này. Đó là lý do họ có thể chọn được những tài năng trẻ ở xung quanh.”
Có các thách thức khách quan khiến doanh nghiệp khó thu hút nhân tài trẻ ở Việt Nam. Trong đó, thiếu nhân lực có kỹ năng phù hợp do hệ thống đào tạo chưa đáp ứng, đặc biệt với chuyên môn như tiếp thị, bán hàng, nhân sự, IT, và các du học sinh hoặc không muốn trở về nước làm việc, hoặc đầu quân cho những doanh nghiệp có chính sách đãi ngộ tốt. Theo khảo sát của Anphabe, nhân sự thế hệ Y chỉ gắn bó tối đa với công ty khoảng ba năm, và trung bình là khoảng 1 – 2 năm. Bề ngoài, mọi người cho rằng lao động trẻ không thích gắn bó lâu dài do thích trải nghiệm ở nhiều lĩnh vực, chỗ làm.
“Khi đi sâu phân tích, có lý do doanh nghiệp chưa nắm bắt đúng nhu cầu phát triển sự nghiệp của giới trẻ, giới quản lý cấp trung cũng chưa có phương pháp phù hợp để vừa hướng dẫn vừa giữ chân họ,” Thanh cho biết. Trong 3 – 5 năm nữa, thế hệ Y sẽ chiếm dân số đông nhất và bắt đầu “áp đảo về số lượng” so với các thế hệ khác trong nhóm quản lý cấp trung tại nhiều doanh nghiệp Việt Nam.
Do thế hệ Y chiếm số đông trong lực lượng lao động, một quan ngại hiện nay là thiếu lực lượng bổ sung cho các vị trí lãnh đạo. Việc luân chuyển nhanh, liên tục khiến thế hệ trẻ có trải nghiệm, nhưng không đủ hiểu biết sâu để tạo ra đột phá trong lĩnh vực đang làm. Ngoài ra, với các doanh nghiệp có chiến lược bài bản về nhân sự thì các bạn trẻ đã không đủ kiên nhẫn khi phải “chờ lâu.” Điều đó dẫn tới việc doanh nghiệp tuy có nhân tài đầu vào nhưng lại không có đủ nguồn để đào tạo cho lớp quản lý cấp trung. Trong khi đó, các nhân sự nhảy việc liên tục, qua theo dõi đánh giá nhiều trường hợp, “sau 5 – 7 năm các bạn không phát triển lên, mà chủ yếu là đi ngang,” Thanh nói.
Với các công ty khởi nghiệp công nghệ, việc đẩy nhanh quy mô hoạt động trong thời gian ngắn tạo ra thách thức lớn trong quản trị nhân sự và họ buộc phải tìm ra cách riêng. Công ty cổ phần Giao Hàng Nhanh (GHN) là ví dụ: trong 5 năm, nhân sự tăng lên 4.000 người hiện nay. Trong việc tuyển dụng cách nay hai năm, đội ngũ lãnh đạo của GHN còn tương đối non trẻ trong việc nhìn nhận và đánh giá năng lực của các ứng viên cho vị trí cao cấp, dẫn tới một thời gian dài bị ảnh hưởng bởi quyết định này khi tổ chức đặt dưới sự điều hành của nhân tố chưa phù hợp.
Học hỏi từ thất bại đó, GHN trở nên “khá thận trọng trong tuyển chọn các vị trí quản lý từ cấp thực thi cho đến cấp chiến lược,” giám đốc nhân sự Lê Thị Đoan Trinh cho biết. Một cách của họ là ứng viên trước khi chính thức được nhận lời mời từ GHN sẽ trải qua nhiều vòng gặp mặt trực tiếp với nhiều thành viên ban giám đốc hoặc trưởng bộ phận nhằm trao đổi kỹ về nhiều khía cạnh liên quan cả công việc lẫn các yếu tố cá nhân. “Vì ngoài năng lực thì đội GHN còn muốn tìm kiếm sự phù hợp về động lực và môi trường làm việc yêu thích của ứng viên,” Trinh cho biết. Họ cũng hướng dẫn giai đoạn hội nhập để nhân sự mới hiểu về các triết lý và nền tảng mà GHN muốn dựa vào đó để xây dựng và phát triển doanh nghiệp.
Trong báo cáo của Anphabe, 41% nhân viên trẻ thế hệ Y tại Việt Nam đang không hạnh phúc trong công việc, có tỉ lệ gắn kết lý trí, gắn kết tình cảm, nỗ lực tự nguyện hay cam kết gắn bó đều thấp hơn so với hai thế hệ trước (xem bảng). Việc các công ty nhìn nhận ra thách thức về nhân sự và có chiến lược giải quyết thực tế phụ thuộc nhiều vào quy mô doanh nghiệp và tầm nhìn của lãnh đạo. Đâu có thể là bí quyết để thu hút và giữ được nhân tài thế hệ Y? “Với những công ty quy mô lớn như HSBC Việt Nam, theo Anh Vũ, là “hiểu rõ nhu cầu về học tập và phát triển của họ. “Phải kết hợp của nhiều yếu tố, chúng tôi nhấn mạnh vào học tập và phát triển, cột trụ đầu tiên trong số năm cột trụ tạo nên well-being, bao gồm học tập và phát triển, thịnh vượng và tài chính, sức khỏe, lối sống, giá trị và văn hóa.”
Mời đọc bài viết đầy đủ, các hình ảnh minh họa và đồ họa chi tiết trên Forbes Vietnam số 49, tháng 6.2017. Bản quyền Forbes Vietnam.
Tác giả: Khổng Loan